(Et comment l’identifier rapidement)
Soyons clairs sur une chose : en quinze ans à structurer des directions commerciales dans la tech, je n’ai presque jamais croisé de « mauvais » commercial au sens littéral du terme. Quelqu’un qui serait là uniquement pour profiter de son employeur, ça existe, mais c’est rarissime. En revanche, j’ai très souvent croisé des commerciaux qui n’étaient pas à leur place.
Précisons le cadre : je parle ici d’un commercial full cycle: celui qui, dans une PME tech, gère l’intégralité du cycle de vente, du premier contact jusqu’à la signature. Pas un SDR qui passe la main, ni un account manager qui cultive l’existant. Un chasseur qui ouvre, qualifie, négocie et close.
Un commercial qui ne performe pas, ce n’est presque jamais « juste lui »
Quand un commercial n’atteint pas ses objectifs, le réflexe est de pointer la personne. C’est facile, mais rarement la seule bonne lecture.
Il y a d’abord les paramètres liés à la machine de vente, bien entendu : un positionnement flou, des objectifs mal calculés, une absence de stack commerciale, un cycle de vente que personne n’a réellement cartographié.
Mais il y a aussi, et surtout, le profil du commercial lui-même. Il existe d’excellents chasseurs et d’excellents éleveurs. Demandez à un compétiteur de gérer des clients existants sans enjeu de chasse, vous verrez ! Le commercial hérite alors d’un système défaillant, et on lui demande de produire un résultat que le combo système + personnalité rend structurellement impossible.
Je détaille ces causes dans l’article « Recruter un commercial dans la tech : les 7 angles morts qui font échouer 1 recrutement sur 2 ».
Un commercial ne crée pas une machine de vente
L’idée centrale tient en une phrase : un commercial n’est pas un bâtisseur. Sinon, on l’appellerait Entrepreneur. On ne peut pas demander à un commercial de créer quelque chose qui n’existe pas.
Il n’est pas là pour réparer une usine de vente qui ne tourne pas. Il est là pour la faire tourner. C’est une distinction que beaucoup d’entreprises tech découvrent trop tard. J’ai vu un nombre incalculable de dirigeants recruter des commerciaux en se disant : « On a un produit, maintenant un commercial va nous aider à vendre. »
C’est faux ! Un bon commercial fait performer une machine de vente déjà en place, avec des objectifs clairs et un terrain balisé. Si la machine n’existe pas, vous ne cherchez pas un commercial : vous cherchez quelqu’un pour construire la fonction commerciale: un tout autre métier, un tout autre profil, un tout autre prix.
Mettons des chiffres sur le risque
Le coût d’un recrutement raté ne se résume pas au salaire versé. Pour le rendre tangible, partons d’hypothèses réalistes pour le marché français dans la tech.
Vous recrutez un commercial de 3-4 ans d’expérience, avec un package autour de 70-80 K€ d’OTE par an et un fixe à 40 K€. Chargé, ce même commercial coûte à l’entreprise environ 100 K€ par an.
Ajoutons maintenant le temps réel avant qu’il ne produise quoi que ce soit.
- Onboarding : 1 mois. Le temps de se roder aux pratiques de l’entreprise, à la stack, aux clients, aux process.
- Ramp-up : 3 mois (à ajuster selon votre cycle). Pendant cette montée en puissance, la production reste anecdotique.
Autrement dit, pendant 4 mois, votre commercial ne génère rien. C’est normal, c’est même attendu.
Considérons ensuite qu’il vende de la tech en multi-interlocuteurs; ce qui est le cas le plus fréquent. Comme il est full cycle, c’est lui qui porte le deal de bout en bout, sur un cycle de signature qui s’étale sur 9 à 12 mois. Conséquence directe : il est impossible de le sortir pendant cette fenêtre sans détruire la valeur des deals déjà engagés.
À cela s’ajoute la stack commerciale dont il a besoin pour travailler : LinkedIn Sales Navigator, ligne mobile, CRM, outils de prospection. Comptons une moyenne de 250 €/mois.
Faisons le total intermédiaire. Sur 13 mois à vide ou quasi-vide, vous avez investi l’équivalent de 110 K€ minimum.
Et la séparation coûte encore
Supposons qu’au terme de ces 13 mois, le constat soit clair et que vous décidiez de vous séparer de ce commercial.
Vous lui devez une indemnité de licenciement d’environ un quart de mois de salaire par année d’ancienneté. Sur un fixe de 40 K€, cela représente autour de 1 000 €. À cela s’ajoutent ses congés payés non pris, ce qui porte la facture de sortie à environ 4 000 €.
Bilan : environ 115 K€ engagés sur 13 mois pour un recrutement qui n’a rien produit. Et je ne compte ici ni le coût des équipes engagées dans l’onboarding, ni le temps de management mobilisé, ni l’effet sur le moral de l’équipe, encore moins le temps et les moyens investis à le recruter !!
Comment s’en prémunir ?
Il existe un juge de paix simple et redoutable : la période d’essai. Là encore, soyons clairs : pour un commercial, renouvelez-la systématiquement.
Et le point critique, c’est sa date de fin. Soyez hyper vigilant dessus, parce que c’est votre seule vraie fenêtre de décision à faible coût. La règle que j’applique est la suivante : si un commercial n’a pas un pipe coverage de 3x son objectif à la fin de sa période d’essai, il n’atteindra pas ses objectifs sur l’année calendaire. C’est mathématique. Le pipeline ne ment pas. Un cycle long ne se rattrape pas par un sprint de fin d’année.
Mais mon conseil va plus loin : vous devez pouvoir trancher dès le 3e mois. Comment, alors que rien n’est encore signé en vente complexe ?
En regardant le haut de tunnel. Identifiez ses contacts de top of funnel : les conversations initiées, les rendez-vous de qualification, les powermaps, les opportunités réellement créées, le nombre de contacts par entreprise.
C’est l’indicateur le plus précoce et le plus fiable de la performance future. Si, au bout de 3 mois, son haut de tunnel est vide, de même que précédemment, il ne se remplira pas par magie.
En résumé
Un recrutement commercial raté dans la tech, ce n’est pas une erreur à quelques milliers d’euros. C’est un engagement de l’ordre de 115 K€ minimum (!!), difficilement réversible.
La meilleure protection n’est ni la chance ni le « feeling » en entretien. C’est de poser, avant de recruter, une machine de vente qui tient debout, puis de surveiller le haut de tunnel dès le 3e mois comme l’indicateur avancé qu’il est.
Le bon commercial révèle une bonne machine de vente. Le mauvais recrutement, le plus souvent, ne fait que révéler son absence.
Vous souhaitez recruter un commercial? Discutons-en !